雷軍：半桶子水的企業(yè)是贏不了小米觀點
【砍柴網(wǎng)推薦】這兩年小米已經(jīng)受過幾輪沖擊，去年是互聯(lián)網(wǎng)公司的圍剿，今年下半年傳統(tǒng)手機(jī)公司發(fā)力。我自己的觀點是，如果他們只是學(xué)戰(zhàn)術(shù)，而沒有植入互聯(lián)網(wǎng)思維的話，效果不大。
關(guān)于小米科技創(chuàng)始人雷軍最近的話題，不是小米年營收剛剛超過300億（全年含稅銷售額約316億，銷售1870萬臺）元，而是雷軍與董明珠之間的賭博：在中央電視臺“年度經(jīng)濟(jì)人物”頒獎典禮上，雷軍表示，如果小米五年內(nèi)超過格力，算自己贏，董明珠輸1元錢。董明珠豪氣逼人，將賭注提高到了10億元。
對于這場豪賭，小米內(nèi)部比較樂觀，認(rèn)為雷軍必贏。依據(jù)是小米增速：小米去年營收126億，今年營收過310億元，2014年仍將保持100%的速度，營收至700億，后年有望突破1500億元，這樣，小米三年內(nèi)即超過格力。
如果夢想成真，小米僅用五年時間就成為又一家來自中國的世界500強(qiáng)公司。
雷軍則比較謙虛，其事后這樣評價這場辯論：馬云與董明珠是營銷出身的大牛，自己是工程師出身，論口才和控場能力，簡直是弱爆了。
為雷軍、董明珠頒獎的嘉賓分別是阿里集團(tuán)創(chuàng)始人馬云和萬達(dá)集團(tuán)創(chuàng)始人王健林。馬云、王健林是去年的年度經(jīng)濟(jì)人物，在去年的頒獎典禮上，兩人也進(jìn)行了一次豪賭：如果電商超過線下零售，馬云輸，馬云付王健林1億美元；如果電商不能超過線下零售，王健林輸，王健林付給馬云1億美元。
馬云曾透露，這其是電視臺導(dǎo)演有意安排的把戲，意在提高欄目關(guān)注度；今年雷軍、董明珠豪賭的背后，也不乏導(dǎo)演的有意安排。但如此高的關(guān)注度背后還有另一重原因：互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)與傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)，誰將主導(dǎo)未來。
兩次豪賭的區(qū)別是：去年賭的是零售業(yè)，今年賭的是制造業(yè)。
時隔一年，王健林開始進(jìn)軍電商，12月20日，萬達(dá)集團(tuán)推出了萬匯網(wǎng)。王健林以860億元的個人財富在今年的福布斯富豪榜上成為中國首富，但時隔不久，就先后被百度的李彥宏、騰訊的馬化騰兩位互聯(lián)網(wǎng)大佬超越，跌至第三。
一年之后會如何？現(xiàn)在不得而知?？梢源_定的是，互聯(lián)網(wǎng)將顛覆更多行業(yè)。
口頭謙虛，但雷軍卻是信心滿滿，原因在于小米是一家具有互聯(lián)網(wǎng)思維的公司，小米模式的制造業(yè)，是互聯(lián)網(wǎng)與制造業(yè)的融合，是為“中國智造”。中國制造必將升級為中國智造，這是大勢所趨，也是小米超越格力的前提。
選擇站隊時，馬云出人意料的站到了董明珠一邊。馬云給出的理由是格力有大規(guī)模制造的能力，有23年的歷史。馬云對董明珠說：格力到天貓開旗艦店就等于插上了互聯(lián)網(wǎng)的翅膀。董事珠則說：格力已經(jīng)有了自己的網(wǎng)上商城。
對制造業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)的關(guān)系，董明珠、馬云、雷軍給出了三種不同的論斷：董明珠認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)是渠道，服務(wù)于傳統(tǒng)制造業(yè)；馬云認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)是工具，一種與傳統(tǒng)思維兼容的工具；雷軍認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)是種新思維，需要拋棄傳統(tǒng)制造業(yè)思維。
三種思維，三條路徑，誰勝誰負(fù)？馬云當(dāng)晚說得好：二十年后再看。
雷軍的互聯(lián)網(wǎng)思維的核心包括：互聯(lián)網(wǎng)時代的全球分工、粉絲經(jīng)濟(jì)（以產(chǎn)品為基礎(chǔ)經(jīng)營用戶）、全流程跟蹤的體驗經(jīng)濟(jì)、并行開發(fā)的產(chǎn)品開發(fā)模式等邏輯。小米正是基于這一整套邏輯與用戶以及整個生態(tài)鏈實現(xiàn)價值交付。
但這只是雷軍解讀小米的邏輯，卻與外界解讀小米的邏輯不符：外界通常的解讀是互聯(lián)網(wǎng)營銷。雷軍說，誤讀往往成為外界批評小米的根源。
2013年開始，創(chuàng)業(yè)三年的小米開始了橫向多元化拓展，包括小米盒子、小米電視、小米耳機(jī)、小米充電器、小米路由器等，更多產(chǎn)品還在小米產(chǎn)品開發(fā)序列中。
基于網(wǎng)絡(luò)營銷思維，則認(rèn)為小米這種橫向多元化會削弱小米累積起來的品牌勢能，因而不看好小米的橫向多元化。雷軍則對《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報道》表示：這是傳統(tǒng)思維，以產(chǎn)品為中心理解，小米不是這樣，小米是在產(chǎn)品的基礎(chǔ)上經(jīng)營用戶，通過一整套互聯(lián)網(wǎng)思維打造一套與用戶互動的體系，實現(xiàn)生態(tài)鏈的價值交付。
雷軍說：你這樣理解所謂的小米的產(chǎn)品多元化，應(yīng)該會得出一個不同的結(jié)論。
組合創(chuàng)新
媒體訓(xùn)練營：如何評價中國制造？有哪些問題？
雷軍：中國已經(jīng)成為了世界的工廠，是中國改革開放30年取得的成就之一，中國制造已經(jīng)是中國標(biāo)志之一。但由中國制造向中國智造升級的過程中，也面臨一些壓力：很多從業(yè)者其實不理解產(chǎn)品設(shè)計和產(chǎn)品制造是兩個概念，產(chǎn)品設(shè)計依托于研發(fā)，是高附加值的環(huán)節(jié)；從業(yè)者理解的制造必須是工廠、流水線。
媒體訓(xùn)練營：也是向微笑曲線兩端拓展？
雷軍：不完全一樣。微笑曲線兩端一端是技術(shù)研發(fā)上的投入和創(chuàng)新；一端是在品牌和營銷上的創(chuàng)新，都是高附加值環(huán)節(jié)。除了傳統(tǒng)意義上的微笑曲線的兩端外，還有業(yè)務(wù)模式上的創(chuàng)新。一些人理解的制造業(yè)在微笑曲線的底部。
媒體訓(xùn)練營：具體到小米模式來說，在技術(shù)、模式、品牌上有哪些創(chuàng)新？
雷軍：第一個創(chuàng)新是小米沒有工廠，小米和全球最好的制造工廠合作，目前主要是富士康、英華達(dá)，尋求最佳的合球分工模式。所謂最佳全球的分工，就是讓最專業(yè)的人做最專業(yè)的事情。
第二個創(chuàng)新是小米的品牌定位，是年輕人、發(fā)燒友。在這樣的產(chǎn)品定位下，需要一種“為發(fā)燒而生”的極客精神，從最早的小米手機(jī)到現(xiàn)在的小米路由器，產(chǎn)品都提倡“簡單、極致、快，為發(fā)燒而生”的極客精神。
小米的第三個創(chuàng)新互聯(lián)網(wǎng)模式，包括三個方面，一是電商直銷，去零售店化；二就是把做好產(chǎn)品和服務(wù)當(dāng)營銷，改變了對廣告的依賴；第三個就是跟客戶關(guān)系不一樣，原來是買和賣的關(guān)系，現(xiàn)在是朋友關(guān)系，也就是大家所說的粉絲經(jīng)濟(jì)。
互聯(lián)網(wǎng)時代，與客戶之間應(yīng)該是一種互動的社交關(guān)系，而不是買賣關(guān)系。
小米是創(chuàng)新，是一系列創(chuàng)新組合的結(jié)果，而不單指某一方面的創(chuàng)新。
媒體訓(xùn)練營：在全球制造這一分工體系中，小米的專業(yè)是什么？
雷軍：小米專注在產(chǎn)品創(chuàng)新上。小米研發(fā)團(tuán)隊有超過1400多有經(jīng)驗的員工，小米創(chuàng)始團(tuán)隊中，最核心的八個創(chuàng)始人全部是技術(shù)一線，有5個人從國外回來，主要來自于金山、谷歌、微軟、摩托羅拉這幾家公司，剛開始的幾百人都來自這四家公司，是各個領(lǐng)域的高手。
媒體訓(xùn)練營：小米的營銷費用方便公布嗎？
雷軍：通過微信、微博、QQ空間等營銷平臺，營銷費用基本等于零，計入員工成本，不超過營業(yè)額的1%。一般制造業(yè)營銷費用在營銷額的10%，渠道費為營業(yè)額的20-30%，合計30%至40%。小米為什么可以實現(xiàn)極優(yōu)性價比？原因是小米成本的節(jié)約，包括營銷成本的節(jié)約，節(jié)約的成本返給了消費者。
互聯(lián)網(wǎng)最終實現(xiàn)的是價值交付，而非價格交付。何謂價值交付？一是提高效率，節(jié)約成本；二是實現(xiàn)增值，讓消費者、產(chǎn)業(yè)鏈的各個環(huán)節(jié)都能受益。
新型制造業(yè)
媒體訓(xùn)練營：組合式創(chuàng)新支持的小米制造算是新型制造業(yè)，蘋果與三星呢？
雷軍：蘋果是一家偉大的公司。我覺得蘋果的成功有幾點：一是技術(shù)創(chuàng)新，它重新定義了手機(jī)，是整個行業(yè)的開創(chuàng)者，在技術(shù)創(chuàng)新的層面它是世界級的；二是在軟硬件結(jié)合方面它做到了極致，同時不惜代價把任何產(chǎn)品做到極致。
三星則是在另外一個方向，有兩個原因，一是垂直產(chǎn)業(yè)鏈整合、無窮長的產(chǎn)品線；二是在全球營銷上不惜血本，在產(chǎn)品營銷上做到了極致。去年全年，三星花了140億美金的營銷費用，這算是一個震撼全球的營銷費用。
媒體訓(xùn)練營：每個成功的模式都無法復(fù)制。小米與他們相比差別是什么？
雷軍：小米更多地利用了互聯(lián)網(wǎng)思維，做組合式創(chuàng)新。包括鐵人三項的產(chǎn)品開發(fā)模式，也包括“互聯(lián)網(wǎng)營銷+電商直銷+社交式客戶關(guān)系”的組合創(chuàng)新模式。
一些人認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)是渠道，在網(wǎng)上買東西就可以；另一些人認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)是工具，與傳統(tǒng)制造業(yè)思維兼容。我覺得互聯(lián)網(wǎng)是一種思維，以互聯(lián)網(wǎng)的思維看世界，重新定義制造業(yè)，發(fā)現(xiàn)一套組合式的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新模式。
媒體訓(xùn)練營：另有一些人認(rèn)為小米的成功只是互聯(lián)網(wǎng)營銷？
雷軍：他們可能對小米還不夠了解。小米營銷的確好，但小米營銷背后是過硬的產(chǎn)品、過硬的服務(wù)。小米如何做好產(chǎn)品的？小米自己做的環(huán)節(jié)很少，所以必須跟最好的合作伙伴相互依賴，包括最先進(jìn)的代工廠、最先進(jìn)的供應(yīng)鏈，得到上游原器件、物流伙伴的支持。支持的原因是在價值交付的基礎(chǔ)上實現(xiàn)共贏。
媒體訓(xùn)練營：還有一些人認(rèn)為小米不是搞實業(yè)的，不算制造業(yè)？
雷軍：小米是新型制造業(yè)，不搞大而全，全產(chǎn)業(yè)鏈通吃；小米在制造業(yè)里專注做自己的專業(yè)的事情，在互聯(lián)網(wǎng)時代的全球分工的基礎(chǔ)上實現(xiàn)最優(yōu)價值交付。小米是國內(nèi)領(lǐng)先的手機(jī)公司、領(lǐng)先的電視和機(jī)頂盒公司，怎么會不是實業(yè)呢？
小米的確沒有工廠，沒有線下渠道。我認(rèn)為，小米的無就是小米的有，這是辯證的。比如小米沒有工廠，但能通過共贏團(tuán)結(jié)世界上最好的工廠。對于傳統(tǒng)模式下的制造業(yè)，要做出最好的手機(jī)，就得想辦法管理員工數(shù)萬的制造工廠。
互聯(lián)網(wǎng)思維
媒體訓(xùn)練營：你一直提互聯(lián)網(wǎng)思維，小米的互聯(lián)網(wǎng)思維包含哪些東西？
雷軍：互聯(lián)網(wǎng)思維很實在。比如原來廠商與用戶之間的關(guān)系是簡單的買和賣，小米則加上了情感因素與互動關(guān)系。具體做法有很多，比如每個月一次的爆米花，米粉同城會；比如通過MIUI論壇，消費者、供應(yīng)商、渠道都可以在研發(fā)階段參與新品的開發(fā)與設(shè)計；比如通過微博、微信、QQ空間與消費者頻繁互動。
我做過一個比喻，小米是家中式小餐館，來往的都是回頭客，每個顧客都了解我們的菜品，我們也叫得出每個顧客的名字。與麥當(dāng)勞、肯德基不同。
我們不是做產(chǎn)品，我們是做用戶，做社交網(wǎng)絡(luò)?；ヂ?lián)網(wǎng)時代，人與人之間的關(guān)系方式發(fā)生了改變，產(chǎn)生了FaceBook這樣的社交網(wǎng)絡(luò)，人與公司、人與產(chǎn)品之間的關(guān)系也會變化，你可以把小米公司理解這樣的社交網(wǎng)絡(luò)公司。
當(dāng)然，再往前發(fā)展，我們與供應(yīng)商、服務(wù)商、物流商等合作伙伴也是另外一種社交網(wǎng)絡(luò)。與用戶之間的社交網(wǎng)絡(luò)一樣，關(guān)鍵在于實現(xiàn)價值交付。
媒體訓(xùn)練營：或者說，這是個圈子。這個圈子分梯度嗎？
雷軍：最核心的圈子是50萬這個核心用戶，買過好幾款小米的產(chǎn)品，一直關(guān)注小米的產(chǎn)品，一直通過MIUI論壇、微博、微信、QQ空間等社交平臺與小米進(jìn)行互動的用戶。這50萬用戶可以影響5000萬，算第二層，是小米產(chǎn)品的一般用戶；最外一層則是小米的潛在用戶，小米希望里面兩層用戶影響他們。
在小米公司，無論剛上班的年輕員工，還是上了年紀(jì)的老科學(xué)家，比如周光平（小米聯(lián)合創(chuàng)始人）博士，都要泡論壇，玩微信，上微博，與米粉互動。
媒體訓(xùn)練營：從合作伙伴的角度看，大家的關(guān)系與傳統(tǒng)制造業(yè)比有什么不同？
雷軍：關(guān)系會更密切。傳統(tǒng)制造業(yè)的合伙伴的主要是供應(yīng)商、渠道，其他環(huán)節(jié)基本接觸不到，都是通過渠道接觸的。小米的合作伙伴有供應(yīng)商、工廠、配件供應(yīng)商、獨立品牌商（可以通過小米商城，應(yīng)用中心，游戲中心銷售硬件、軟件、游戲等產(chǎn)品與服務(wù)）和視頻服務(wù)提供商等，是全方位全產(chǎn)業(yè)鏈的價值交付。
這就類似八爪魚，每個公司都可以與小米合作，甚至包括格力、美的這樣的廠商。
小米今年銷售過300億，明年可能過500億，除了剛才的談的粉絲經(jīng)濟(jì)、群眾路線等互聯(lián)網(wǎng)模式外，另一個東西需要值得一提，即小米的金融模式：小米實現(xiàn)這樣的營收，不是小米一家公司完成了，是吸引了大量社會資本完成的。
這里的社會資本不僅指小米的融資，包括合作伙伴投入的相關(guān)資源。
雷軍論戰(zhàn)
媒體訓(xùn)練營：現(xiàn)在華為、oppo、步步高等對手開始學(xué)習(xí)小米，壓力大嗎？
雷軍：這兩年小米已經(jīng)受過幾輪沖擊了，去年是互聯(lián)網(wǎng)公司的圍剿，他們紛紛進(jìn)入智能手機(jī)行業(yè)；今年下半年受到了傳統(tǒng)手機(jī)公司的圍剿。我自己的觀點是，如果他們只是學(xué)戰(zhàn)術(shù)，而沒有植入互聯(lián)網(wǎng)思維的話，效果不大。
要不要學(xué)小米營銷？要學(xué)，但是不能本末倒置，不能脫離產(chǎn)品。在互聯(lián)網(wǎng)上做產(chǎn)品是有風(fēng)險的，優(yōu)勢被放大，劣勢也被放大了。產(chǎn)品必須做到極致，在產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，借助用戶口碑營銷。如果網(wǎng)民都不相信呢，一下子就完了。
媒體訓(xùn)練營：小米經(jīng)歷過的最大挑戰(zhàn)是什么？
雷軍：還是在實體經(jīng)濟(jì)。中華酷聯(lián)走過的路，小米都走了一遍。小米有領(lǐng)先他們的地方，有不如他們的地方。我和工程師溝通，不如他們的地方要學(xué)習(xí)。
媒體訓(xùn)練營：所謂中華酷聯(lián)走過的路，具體包括哪些？
雷軍：可以概括為在制造行業(yè)的勢能的打造，比如與上游供貨商的議價能力，公司的品牌影響力。小米最初去談的時候，甚至有人以為小米是個食品公司。
過去三年，小米完成了蓄勢的過程。除了蘋果和三星，小米在中國目前是最有影響力的品牌，小米進(jìn)入手機(jī)之外的產(chǎn)品時，有了足夠的號召力，在智能手機(jī)領(lǐng)域，小米的營收也是最大的，面對上游供貨商已經(jīng)有了自己的議價能力。
媒體訓(xùn)練營：未來還需要在哪些方面做優(yōu)化？
雷軍：第一，在產(chǎn)品層面，怎么離蘋果更近一點，做極致的產(chǎn)品；第二，隨著我們手機(jī)銷售的數(shù)量越來越大，我們怎么管理好庫存。實體經(jīng)濟(jì)最大問題是庫存。手機(jī)行業(yè)需要提前三到四個月向上游配件廠商訂貨。
在庫層管理方面，小米是有優(yōu)勢的。除了品牌影響力、規(guī)模采購能力外，也緣于小米的電商模式。目前，小米在全國五大城市設(shè)立了物流中心，它與工廠間的銜接通過小米網(wǎng)運營數(shù)據(jù)進(jìn)行調(diào)配。消費者從體驗到快速下單發(fā)貨，整個用戶購買的時間成本比傳統(tǒng)渠道代理商分級進(jìn)入店面要大大縮短，從工廠到倉儲再送達(dá)消費者，中間省去了代理商和零售店面的貨架成本，也就比實體更具有優(yōu)勢。
來源：中國企業(yè)家 作者：侯繼勇
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